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La gestione delle risorse umane nel comparto previdenziale: casi di successo e problematiche [ B.41 ]

La “Gestione dei Talenti” è ormai universalmente considerata una chiave fondamentale per raggiungere risultati di eccellenza nel mondo delle Imprese.

E nelle organizzazioni pubbliche, specialmente nella realtá italiana? La riforma della PA in corso considera le Risorse Umane il principale fattore abilitante per il cambiamento.

Il convegno presenta i risultati di una ricerca sullo stato dell’arte nella gestione delle Risorse Umane negli Istituti di Previdenza, che rappresentano un settore “in prima linea” nei rapporti con cittadini ed imprese.

La ricerca ha avuto l’obiettivo di ottenere una valutazione sul grado di “maturitá” dei processi finalizzati alla gestione delle Risorse Umane, sulla base di un modello concettuale di riferimento riconosciuto a livello mondiale (sintetizzato/personalizzato dagli autori al contesto della PA), in modo da fornire al singolo Ente partecipante gli elementi di riflessione per una efficace gestione dei propri “Talenti”.

L’indagine, svolta con la piena collaborazione degli Istituti, ha consentito inoltre di individuare le “migliori pratiche”, in un settore pubblico giá particolarmente attivo e sensibile a queste problematiche.

La presenza anche di organizzazioni non PA (p.e. Casse) offre la opportunitá di un confronto stimolante e positivo tra gli Istituti (grandi e meno grandi).

Programma dei lavori

Introduzione alla ricerca

Naddeo
Partire dalla ricerca per sviluppare un nuovo modello di gestione del personale nella PA

C’è bisogno di individuare un sistema di gestione del personale di successo da applicare alla pubblica amministrazione e i casi degli enti pubblici possono essere esempi rilevanti da cui partire. La ricerca è andata ad individuare con l’aiuto dei direttori generali degli enti proprio questi sistemi. Si auspica che le conclusioni di questo studio possano aiutare sia da un punto di vista legislativo che contrattuale. I contratti già prima della Riforma Brunetta prevedevano delle progressioni economiche stipendiali che ogni amministrazione poteva erogare in maniera differenziata, ma che si trasformavano in un mero scatto di anzianità. La Riforma Brunetta è una riforma fastidiosa perché impone la trasparenza, dà ai dirigenti il compito e la responsabilità di valutare e distribuire in maniera differenziata gli incentivi, di assumersi quindi l’onere della valutazione.

Antonio Naddeo Capo - Dipartimento della Funzione Pubblica Biografia Vedi atti

Laureato in Economia e Commercio presso l’Università di Roma, è consigliere della Presidenza del Consiglio dei Ministri dal 2005 ed è stao Capo Dipartimento della Funzione Pubblica dal 2006 al 2014.

Entrato nella pubblica amministrazione nel 1989, mediante pubblico concorso, alla Ragioneria Generale dello Stato, dal 1995 al 1997 ha prestato servizio presso l’ARAN come esperto; dal 1997 è al Dipartimento della Funzione Pubblica.

Nel 1998 mediante pubblico concorso ha avuto la nomina di dirigente di II^ fascia e nel 2002 ha avuto il primo incarico di Direttore Generale. Tra gli altri titoli è dottore Commercialista e Revisore Ufficiale dei Conti.

 

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Atti di questo intervento

348_antonio_naddeo.mp3

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Relazione di sintesi

  • posizionamento rispetto ai processi individuati
  • migliori pratiche e degli approcci adottati
  • tendenze complessive
Proietti
Ricerca sulla gestione delle risorse umane nel comparto previdenziale. Casi di successo e problematiche.

La ricerca nasce con l’obiettivo di far portare alla luce alcune caratteristiche sostanziali del comparto previdenziale. Attraverso un’attività svolta con gli enti si sono ottenuti dei risultati molto interessanti che possono essere uno stimolo per poter far crescere l’azione di sviluppo delle risorse umane.

Si è partito da due testi base e con il supporto del Dipartimento Funzione Pubblica si è ulteriormente focalizzato il tema sul mondo della previdenza prendendo in esame gli enti pensionistici, quelli assicurativi e un piccolo gruppo di enti privatizzati. Gli obiettivi erano :

  • valutazione del grado di maturità dei processi
  • elementi di riflessione da fornire agli enti per una efficace gestione dei talenti
  • individuare le migliori pratiche
  • costituire un benchmarking tra gli enti

La metodologia utilizzata si fonda su sei processi della gestione delle risorse umane, attraversati tutti e sei da un sistema di gestione delle competenze. Sono stati poi introdotti dei fattori abilitanti per ogni processo che servono a misurare quanto il processo è presente nell’ente, per ogni processo e per ogni fattore si è assegnato un voto dando poi come sintesi un punteggio a ciascun processo e un punteggio finale a tutto l’ente.

Le modalità operative consistevano in interviste ai referenti indicati dai direttori generali degli enti, soprattutto esperti della gestione delle risorse umane, dopo ogni ricerca ci si è incontrati con l’ente per esporre i risultati e dare indicazioni per le azioni da intraprendere.

Sono infine stati esposti i risultati complessivi sulla maturità dei processi e sulla maturità dei fattori e gli indici di maturità degli enti che poi sono stati messi a confronto sia sui processi che sui fattori.

Pierluigi Proietti Amministratore Delegato e Responsabile operativo della ricerca - GOSPAservice Biografia Vedi atti

Laureato in Ingegneria Nucleare, è Amministratore Delegato di GOSPAservice spa, Società di servizi ICT di proprietà di due enti previdenziali privatizzati ENPAPI ed EPAP.

Opera nel settore delle risorse umane come Partner di Furman Gregori & Seltz società di executive search; in precedenza è stato Direttore Generale e Consigliere d’Amministrazione di Unilab Consulting curando lo sviluppo di servizi nel mercato ICT.

In Finsiel fino al 2002, responsabile dello sviluppo dell’azienda nel comparto previdenziale e nella PA, precedentemente è stato dirigente di Accenture (allora Andersen Consulting) con la responsabilità dei servizi di consulenza per la Pubblica Amministrazione.

Ha circa 30 anni di esperienza nelle aree della Consulenza Aziendale e del project management di servizi.

Ha condotto e coordinato importanti progetti di riorganizzazione aziendale, sviluppo risorse umane e servizi ICT per la Pubblica Amministrazionee gli enti previdenziali.

Ha collaborato alla ricerca “Il programma Talenti nella realtà italiana della PA”, pubblicata nel libro “Il futuro dei Talenti”, Sole 24Ore 2009.

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Tavola rotonda

  • esperienze e migliori pratiche evidenziate
  • problematiche emerse
  • il cammino da fare
Minelle
Punte d’eccellenza e buone pratiche diffuse: la presentazione degli enti pubblici

Nella presentazione dei relatori e degli argomenti trattati nel convegno è stato sottolineato come in ogni ente sono stati riscontrati degli elementi che vale la pena conoscere e diffondere perché sono best practice da considerare e tenere in mente per applicarele nei diversi contesti pubblici.

Le eccellenze degli enti pubblici sono venute fuori in molti ambiti sia nelle analisi dei fabbisogni sia nella formazione, accompagnate anche dalle buone pratiche diffuse sulla valutazione e condizione dei risultati. Molti enti hanno fatto buone cose del campo delle risorse umane sia per la formazione che per la riconversione che è la via da seguire per uscire dal momento di crisi che viviamo.

Federico Minelle Professore del Dipartimento di Informatica, Università di Roma "La Sapienza" - - Coordinatore scientifico della ricerca Biografia Vedi atti

Laureato in Fisica, opera da 40 anni nella consulenza in Organizzazione, Sistemi Informativi,Pianificazione e Controllo aziendale.

Retired Partner di Accenture, dove ha completato lacarriera come responsabile italiano dei servizi di consulenza verso la Pubblica Amministrazione.

Successivamente Amministratore di P.R.S. Planning Ricerche e Studi, organizzazione di consulenza professionale operante nel Monitoraggio su progetti complessi della PA e nel Program/Project Management in ambito ICT, dove ha diretto numerosi incarichi su progetti volti alla innovazione dei processi/servizi presso grandi Amministrazioni Pubbliche.

Nella sua carriera ha svolto numerosi incarichi di consulenza e formazione nella pianificazione e controllo per interventi di rilevanza strategica volti alla innovazione tecnologica ed organizzativa in importanti organismi pubblici e privati.

Da oltre 20 anni professore a contratto di “Sistemi Informativi” per la Laurea in Informatica, ora presso la “Sapienza” Universitá di Roma, dove ha insegnato anche “Economia e Organizzazione Aziendale”.

Membro del Consiglio Direttivo ISIPM (Istituto Italiano di Project Management).

Coautore di un volume su Economia e Gestione dei progetti ICT, nell’ambito di una collana sui Sistemi Informativi rivolta alla Pubblica Amministrazione, ha recentemente collaborato con il CNIPA nella stesura delle “Linee guida sulla qualità dei beni e dei servizi ICT”.

Responsabile della ricerca “Il programma Talenti nella realtà italiana della PA”, pubblicata nel libro “Il futuro dei Talenti”, Sole 24Ore 2009.

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Partecipanti alla ricerca

Petrocelli
Il caso IPSEMA: tra grandi problemi e soluzioni semplici

L’IPSEMA è un ente piccolo che diventa sempre più piccolo nonostante assicuri la salute e sicurezza del lavoro marittimo. E’ un ente che applica oltre alle leggi italiane anche quelle comunitarie e internazionali. L’istituto nasce dalle ex casse marittime che nel ‘94 con una riforma furono accorpate nell’IPSEMA. Dal 94 la dotazione organica è andata sempre più scemando subendo tagli in modo lineare senza una logica e i risultati sono quelli di ritrovarsi oggi con solo 230 dipendenti come dotazione. Il lavoro deve andare avanti ma le forze diminuiscono ed invecchiano. Bisogna dire queste cose poiché occorre che la manovra che si sta appropinquando ad essere varata deve fare tagli mirati. Intanto nel 2005 all’IPSEMA arrivarono altri compiti e con il decreto 81 l’ente viene dichiarato ente nazionale con competenza esclusiva sulla sicurezza e salute marittima. Nel frattempo nonostante i problemi l’istituto ha continuato a produrre investendo il 300% sulla formazione. Poiché non si poteva fare reclutamento si è fatta la riconversione del personale agendo in modo semplice, discutendo e creando dei gruppi di lavoro: si è così arrivati a dei risultati riuscendo ad evitare i tempi d’attesa. Il vantaggio dell’IPSEMA è che nonostante l’età media del personale sia elevata quella dei dirigenti è bassa, questo è un dato positivo ed è stato sperimentato sul campo poiché il dirigente giovane investe di più e si mette di più in gioco.

Palmira Petrocelli Direttore Generale - IPSEMA Vedi atti
Quaglia
L’ IPOST: valutazione delle competenze e formazione

Viene di seguito presentato il sistema di valutazione delle competenze e dello sviluppo delle risorse umane di Ipost. Si tratta di un progetto che nasce nel 2008 con un sistema di valutazione sia per i dirigenti, con il sistema di retribuzione risultato/incarico, sia per le posizioni organizzative con la funzione conferma/revoca dell’ incarico e da quest’anno anche per i dipendenti con un sistema di incentivi e percorsi di carriera.

Non si vogliono valutare solo gli obiettivi ma anche le modalità con le quali questi si raggiungono: competenze tecniche ed organizzative, oltre che risultati. Ma le finalità sono la valutazione dei comportamenti organizzativi e la rilevazione delle conoscenze e competenze professionali per poter stilare dei piani annuali di formazione. La valutazione viene fatta secondo dei drives stabiliti e univoci. Vengono individuati quattro momenti per la valutazione:

  • il colloquio fondativo (con il dirigente)
  • le verifiche e i feedback intermedi
  • la valutazione (auto ed etero)
  • feedback finale

E’ stato creato un software apposito a supporto della gestione per semplificare le procedure di rilevazione, da questo scaturisce il report che è un altro aspetto importante poiché dà un’immediata visione della valutazione fatta sia per il dipendente sia per la reportistica di carattere generale. I risultati sono immediatamente visibili perché viene dato un feedback al dipendente e uno all’ufficio formazione che si baserà su di essi per sviluppare i piani annuali di formazione che, per avere efficacia, devono essere fatti partire subito. Vengono infine riconosciuti incentivi differenziati secondo tre fasce rispetto al peso degli obiettivi.

Simonetta Quaglia Direttore Generale - IPOST Vedi atti
Caridi
Il sistema di rilevazione professionale messo in atto dall’INPDAP: presentazione e risultati

L’INPDAP in questa conferenza  ha presentato il suo modello di valutazione del personale il punto di partenza è stata l’individuazione dei fabbisogni legato alle competenze. Il progetto si inquadra in un scenario più ampio che è il modello di gestione e sviluppo integrato con le Strategie i Valori e l’Organizzazione. Si è voluta dare una rappresentazione del sistema professionale, per fare ciò l’istituto ha attuato un piano di rilevazione delle competenze partito a febbraio e conclusosi a maggio 2010. Il sistema di rilevazione professionale è stato costruito secondo una divisione in 3 aree professionali, 10 famiglie e 55 ruoli, per ogni ruolo sono state definite le competenze e il livello di Seniority. La valutazione  prevedeva un livello di possesso delle competenze specifiche che andava da un punteggio minino pari a 0 ad un punto d’eccellenza pari a 4. Si è costruito un modello non in contrasto con il modello contrattuale, questa ricerca è avvenuta in maniera totalmente informatizzata, dove ai dipendenti è stato chiesto di autorilevarsi sulle competenze possedute all’interno di una determinata famiglia professionale, sulle conoscenze tecnico specialistiche e sulle capacità.

Il sistema consente di individuare tutte quelle azioni  di gestione, di formazione e di sviluppo delle risorse umane coerenti sia con il contratto che con le esigenze organizzative. La rilevazione è avvenuta in 2 fasi: la prima fase si basava sulla rilevazione e la seconda sull’attribuzione delle competenze di Seniority.

Sono stati poi illustrati i risultati della rilevazione questa mappatura ha voluto formalizzare le conoscenze e le capacità del personale, e questo consentirà di applicare degli interventi formativi mirati.

Vincenzo Caridi Direttore Centrale Formazione e Sviluppo Competenze - INPS Biografia Vedi atti
Vincenzo Caridi (1964) attualmente Direttore centrale Formazione e Sviluppo competenze in Inps. Nella sua carriera ha sempre trattato temi legati alle risorse umane e all’organizzazione, occupandosi anche di previdenza. Ha conseguito la laurea in economia e commercio con lode e un master in business administration (MBA); è revisore contabile.

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Lucibello
L’esperienza dell’INAIL a ForumPA 2010

L’esperienza dell’INAIL in materia di valutazione delle competenze affonda le radici nei primi anni 2000. Il sistema varius diventato operativo nel 2004 è un sistema complesso per rilevare il capitale umano disponibile nell’ente ed è stato applicato l’ultima volta nel 2009. E’ un sistema che mira a rilevare per ogni figura e posizione professionale i gap individuali tra i livelli di padronanza delle competenze comportamentali e tecniche espresse e quelle attese,  un modo per rendere chiaro ciò che ci si aspetta dalle persone che operano nell’ente.

L’anno scorso con questo sistema si sono valutate circa 200 strutture con riferimento ad una platea di oltre 8mila lavoratori di diverse aree. Il processo è abbastanza classico, parte con l’autovalutazione, poi c’è la valutazione del dirigente diretto fino ad arrivare a quella del dirigente di vertice.

E’ un buon sistema per i bisogni d’ intervento formativo e per sviluppare i processi educativi e di riconversione professionale, però ha avuto delle ovvie contestazioni di ordine sindacale per le difficoltà attuative: non è stato applicato per un sistema di incentivazione del personale.

La seconda esperienza è molto interessante per la gestione delle risorse umane, in quanto negli anni a venire l’INAIL, come molte altre realtà, si troverà a gestire più funzioni con minor personale. L’unica via d’uscita è ricorrere a progetti mirati di riconversione professionale. L’esperienza illustrata è quella della riconversione professionale per funzionari di vigilanza: un progetto orientato a verificare le attitudini allo svolgimento di queste funzioni.

Giuseppe Lucibello Direttore Generale - INAIL Biografia Vedi atti

Direttore Generale dell’INAIL.

Laureato in giurisprudenza con abilitazione all'esercizio della professione di avvocato.

È stato Ispettore Generale Capo per gli Ordinamenti del Personale e l'analisi dei costi per il lavoro pubblico - Ministero dell'Economia e delle Finanze – Dipartimento della Ragioneria Generale dello Stato.

Ha rappresentato il Ministero dell'Economia e delle Finanze presso l'Organismo di coordinamento dei Comitati di settore ai fini della definizione degli indirizzi in materia contrattuale, presso la Commissione permanente di Finanziamento del Ministero degli Affari Esteri e presso la Commissione interministeriale Ripam – Formez.

È stato componente, in rappresentanza del Ministro dell’Economia e delle Finanze, della Commissione di alta consulenza e studio per la ridefinizione complessiva del sistema di difesa e sicurezza nazionali, costituita con decreto del Ministro della Difesa del 22.1.1999.

Ha partecipato alle attività di diverse Commissioni interministeriali, per l’adozione dei numerosi interventi di riforma delle Amministrazioni Pubbliche dagli anni ’90 sino ad oggi.

È membro del Comitato scientifico del CODAU (Comitato permanente dei direttori amministrativi delle Università).

È componente del Collegio dei Revisori dei Conti dell'Università degli Studi di Bari e del Politecnico di Milano.

È Presidente del Collegio sindacale della società Sistema Informativo Nazionale per lo sviluppo dell'agricoltura-SIN s.r.l. ed è componente del Nucleo di valutazione e controllo strategico dell'Agenzia per i servizi sanitari regionali. 
 

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Nori
Il processo di valutazione della performance: il caso vincente dell’INPS

Negli anni 80 l’INPS ebbe una svolta in termini di qualità ed efficienza partendo da 3 variabili:

  • l’apporto tecnologico
  • l’introduzione di un sistema di controllo di gestione (PPC)
  • gli interventi sulla motivazione

Questa svolta fu una grossa intuizione di alcuni dirigenti che individuarono le basi su cui si fonda l’attuale  sistema di controllo di gestione e di valutazione della produttività. A distanza di 30 anni il sistema è più sofisticato e migliorato, sono diverse le famiglie di indicatori:

  • indicatore di produttività
  • indicatori di efficacia
  • coefficiente di merito individuale
  • valutazione del potenziale attraverso test
  • personalità e motivazione

Il maggiore apporto che il direttore generale Bilia diede negli anni 70 non fu l’automazione per quanto importante essa sia, ma il cambiamento di mentalità  motivando dirigenti e personale.

Aspetto importante nell’introduzione di un sistema di misurazione del controllo di gestione è quello motivazionale, anche la formazione deve essere improntata sulla motivazione, come riconoscimento della risorsa umana che partecipa  al  risultato dell’azienda. Una critica che si può rivolgere è che il

sistema è molto robusto dal punto di vista tecnico, quantitativo e qualitativo ed è stato efficacie nell’aumentare la produttività ma un po’ meno nella selettività e quindi nell’individuazione e nel riconoscimento dei talenti all’interno dell’istituto.

Mauro Nori Direttore Generale - INPS Vedi atti
Proietti
L’esperienza della Cassa Nazionale di Previdenza e Assistenza Forense: la quota per i progetti

La Cassa Nazionale di Previdenza e Assistenza Forense è un ente di modeste dimensione che gestisce la previdenza e l’assistenza di circa 200 mila avvocati iscritti agli albi in Italia.

Fino al ‘93 il premio aziendale di risultato era erogato a pioggia, dopo la privatizzazione si è cercato attraverso gli strumenti contrattuali, di modificare l’andamento del sistema premiante aziendale. Si è riusciti così a congelare il fondo pari al 23% con cui si premiava a pioggia usandolo in misura molto minore. A questo fondo, dopo numerose contrattazioni sindacali, è stato aggiunto un secondo pilastro incentivante che è servito a retribuire in maniera differenziata e meritocratica. Il metodo adottato è stato quello di affidare a dei gruppi degli obiettivi e una volta  raggiunti  tali obiettivi viene distribuito il budget. Nell’accordo 2010 la quota per i progetti è del 14%. Si è valorizzato il principio del gruppo di lavoro e del budget, esiste un budget fisso pari al 14% che è interamente speso all’interno del gruppo e ripartito secondo una scaletta stabilita. Questo porta ad una evidente differenziazione nell’erogazione dei premi. L’accordo 2010 prevede anche altri due punti che sono però in fase di sperimentazione: il bonus d’eccellenza e il premio d’innovazione, che sono totalmente discrezionali.

Michele Proietti Vice Direttore Generale - Cassa Forense Vedi atti

Conclusioni

Naddeo
Intervento al convegno "La gestione delle risorse umane nel comparto previdenziale: casi di successo e problematiche"
Antonio Naddeo Capo - Dipartimento della Funzione Pubblica Biografia Vedi atti

Laureato in Economia e Commercio presso l’Università di Roma, è consigliere della Presidenza del Consiglio dei Ministri dal 2005 ed è stao Capo Dipartimento della Funzione Pubblica dal 2006 al 2014.

Entrato nella pubblica amministrazione nel 1989, mediante pubblico concorso, alla Ragioneria Generale dello Stato, dal 1995 al 1997 ha prestato servizio presso l’ARAN come esperto; dal 1997 è al Dipartimento della Funzione Pubblica.

Nel 1998 mediante pubblico concorso ha avuto la nomina di dirigente di II^ fascia e nel 2002 ha avuto il primo incarico di Direttore Generale. Tra gli altri titoli è dottore Commercialista e Revisore Ufficiale dei Conti.

 

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Atti di questo intervento

348_antonio_naddeo.mp3

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Minelle
Punte d’eccellenza e buone pratiche diffuse: la presentazione degli enti pubblici

Nella presentazione dei relatori e degli argomenti trattati nel convegno è stato sottolineato come in ogni ente sono stati riscontrati degli elementi che vale la pena conoscere e diffondere perché sono best practice da considerare e tenere in mente per applicarle nei diversi contesti pubblici.

Le eccellenze degli enti pubblici sono venute fuori in molti ambiti sia nelle analisi dei fabbisogni sia nella formazione, accompagnate anche dalle buone pratiche diffuse sulla valutazione e condizione dei risultati.

Molti enti hanno fatto buone cose del campo delle risorse umane sia per la formazione che per la riconversione che è la via da seguire per uscire dal momento di crisi che viviamo.

Federico Minelle Professore del Dipartimento di Informatica - Università di Roma "La Sapienza" Biografia Vedi atti

Laureato in Fisica, opera da 40 anni nella consulenza in Organizzazione, Sistemi Informativi,Pianificazione e Controllo aziendale.

Retired Partner di Accenture, dove ha completato lacarriera come responsabile italiano dei servizi di consulenza verso la Pubblica Amministrazione.

Successivamente Amministratore di P.R.S. Planning Ricerche e Studi, organizzazione di consulenza professionale operante nel Monitoraggio su progetti complessi della PA e nel Program/Project Management in ambito ICT, dove ha diretto numerosi incarichi su progetti volti alla innovazione dei processi/servizi presso grandi Amministrazioni Pubbliche.

Nella sua carriera ha svolto numerosi incarichi di consulenza e formazione nella pianificazione e controllo per interventi di rilevanza strategica volti alla innovazione tecnologica ed organizzativa in importanti organismi pubblici e privati.

Da oltre 20 anni professore a contratto di “Sistemi Informativi” per la Laurea in Informatica, ora presso la “Sapienza” Universitá di Roma, dove ha insegnato anche “Economia e Organizzazione Aziendale”.

Membro del Consiglio Direttivo ISIPM (Istituto Italiano di Project Management).

Coautore di un volume su Economia e Gestione dei progetti ICT, nell’ambito di una collana sui Sistemi Informativi rivolta alla Pubblica Amministrazione, ha recentemente collaborato con il CNIPA nella stesura delle “Linee guida sulla qualità dei beni e dei servizi ICT”.

Responsabile della ricerca “Il programma Talenti nella realtà italiana della PA”, pubblicata nel libro “Il futuro dei Talenti”, Sole 24Ore 2009.

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