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Play makers: le figure di vertice negli enti locali per vincere, nel merito, la sfida di un’innovazione sostenibile [ B.39 ]

In collaborazione con ANDIGEL

In uno scenario nel quale la crisi economica può rappresentare un’occasione irrinunciabile per innovare l’azione pubblica, ANDIGEL e Fondazione Alma Mater presentano i risultati di un progetto che si è caratterizzato per innovatività e serietà metodologica, rilanciandone gli sviluppi.
Il progetto di valutazione dei profili di competenze dei Direttori Generali è stato sviluppato a partire dalle caratteristiche delle figure apicali negli enti pubblici locali: ruoli-interfaccia tra il livello politico e l'apparato gestionale. Figure professionali che, con un profilo sempre più manageriale, hanno l'obiettivo di "operazionalizzare" gli indirizzi politici per tradurli in concreti risultati gestionali.
Questo tipo di intervento, alla luce dei recenti cambiamenti normativi1, può essere applicato non solo ai Direttori Generali, ma anche ad altre figure di vertice negli enti pubblici, per definire i contenuti peculiari di professioni/attività lavorative a partire dalle competenze realmente utilizzate. Per la sua struttura, il modello di valutazione è una matrice concettuale adattabile, con gli opportuni affinamenti negli indicatori, anche ad altre famiglie professionali (quali, ad esempio, i dirigenti), in contesti nei quali la complessità e la dimensione relazionale sono aspetti caratterizzanti. Un processo dinamico, che prevede una prima fase di analisi e un aggiornamento periodico volto a cogliere i cambiamenti e l’evoluzione delle figure professionali oggetto d’indagine.
La seconda fase del progetto, di prossimo avvio, permette quindi di orientare e supportare la crescita e lo sviluppo di competenze dei singoli individui che si sottopongono al processo di analisi (attraverso l’offerta di una formazione specialistica o di forme di consulenza di carriera). I vantaggi di questo tipo di approccio hanno una doppia valenza: sia per il feedback restituito ai partecipanti, sia per l’utile riferimento fornito agli amministratori nella scelta delle figure di vertice.
In sintesi, si tratta di una prospettiva che, a partire dal coinvolgimento diretto di coloro che scelgono di “mettersi in gioco”, mira a costruire dei profili di competenze da rendere espliciti, aggiornabili e sviluppabili: per giocare “nel merito” la partita di un’innovazione sostenibile (e da sostenere).

Programma dei lavori

Intervengono

Bertuzzi
Andigel ed Alma Mater: uno studio innovativo per la profilazione della figura del Dg

Andigel ha incaricato Alma Mater di condurre uno studio per arrivare ad una sistematizzazione del profilo del direttore generale che potesse permettere di avere una maggiore consapevolezza nell’individuazione della figure di vertice degli enti locali. L’interesse della fondazione Alma Mater per questa ricerca è stato molto elevato essendo questo studio eseguito con modalità innovative. Da un confronto internazionale si evince la necessità di sistematizzare gli approcci a queste tematiche, ma anche di osservare quali sono le differenze fra i vari paesi, per poter giungere ad una riflessione europea su questi profili e le loro competenze. L’anno scorso sono stati presentati i primi risultati, ora si parte con la fase due della ricerca, volta a rilevare le competenze professionali delle figure di vertice.

Il tema delle competenze è un tema sempre più forte, l’approccio di questa attività di ricerca è stato tarato sulla figura professionale del direttore generale dell’ente locale e vale per le figure di vertice in qualunque modo esse si chiamino dopo l’approvazione del codice delle autonomie.

Altro aspetto è quello della possibilità che dà questo strumento di intervenire anche su altre famiglie professionali: un’applicazione molto pregnante potrebbe essere quella di adattarlo alle figure dirigenziali, perché gli aspetti legati alla valutazione e al focus sulla performance, sono molto attuali dopo la riforma Brunetta. La cosa interessante da fare è dare anche una componente qualitativa ad un percorso di questo tipo.

Questa analisi è costruita su profili reali non su studi fatti da commissioni, non sono fotografie statiche, ma uno studio che accompagna i cambiamenti tramite monitoraggi e questionari.

Nel pubblico impiego italiano manca un disegno complessivo di sviluppo di carriera, bisogna quindi cercare di dare quanto più possibile una visione d’insieme e la possibilità di confrontarsi con dei pari, la forza di un meccanismo basato sul confronto fra pari è notevole, avendo come basi da cui partire una griglia vera, composta da professionalità vere. Per questo modello era prevista in fase uno la rilevazione dei dati curriculari, la fase due prevede ora per la messa a regime, le visite outside, cioè le rilevazioni sul posto che permettono di cogliere la dimensione e la profondità dello svolgersi di un certo ruolo professionale, con la profilazione della propria professionalità da parte di terzi.

Cristina Bertuzzi Segretario Generale ETDF -European Training and Development Federation - Coordinatrice del progetto “Playmakers” Vedi atti
Sangiorgi
La ricerca commissionata da Andigel ad Alma Mater: la seconda fase

Il progetto partito nel 2008 e presentato l’anno scorso a ForumPA è un’iniziativa promossa da Andigel che ha deciso di mettersi in gioco, di guardare alla propria professionalità, di fare una sorta di autoanalisi che portasse a capire meglio che tipo di ruolo svolgono le figure di vertice negli enti locali e che competenze sono necessarie. La Fondazione Alma Mater ha quindi supportato la scelta di Andigel con un sostegno tecnico e metodologico, attraverso modelli di analisi dei profili e dei ruoli. Prospettiva innovativa che ha portato a scoprire cose molto interessanti soprattutto per chi svolgeva già quel ruolo negli enti locali. I soggetti presi in esame svolgevano un ruolo di interfaccia tra la politica e gli apparati gestionali. Uno degli aspetti più importanti che è emerso è proprio questo ruolo di mediazione svolta dal dg, in secondo luogo, l’altro aspetto emerso è quello di una figura professionale con un taglio sempre più manageriale.

Questi ruoli quindi sono spesso molto simili ad altre professionalità, per esempio alle figure dirigenziali. Nella prima parte si è  tenuto conto anche del punto di vista degli amministratori locali: la fase uno si è svolta con queste caratteristiche:

  • indagine via web (questionari on line);
  • interviste (anche a sindaci e presidenti di provincia);
  • seminari tematici (con l’approfondimento di tematiche comuni e l’attenzione sulle best practice);
  • la ricerca è stata poi presentata in una conferenza di psicologi internazionali del lavoro, per una consulenza internazionale. La ricerca apprezzata molto apprezzata per gi aspetti innovativi;

i risultati della fase uno hanno contribuito in due ambiti principali a fornire un profilo di competenze chiave che fanno riferimento principalmente a due punti: la gestione dei rapporti con la politica e la gestione e il coordinamento delle attività amministrative e  quel ruolo di interfaccia sovracitato. Si è poi messo a punto un protocollo per la valutazione delle esperienze professionali e a cascata la progettazione di un fabbisogno formativo sulla base delle competenze individuate e definite sulle esperienze dei soggetti esaminati.

Dopo la prima parte gli scenari sono cambiati e ci si è trovati davanti a nuove sfide per allargare la platea e completare il lavoro. Cambia lo scenario normativo con la riforma della Carta delle Autonomie Locali  e il reclutamento e  la selezione delle figure di vertice.

Gli obiettivi della seconda parte sono:

  • validazione dei percorsi professionali dei partecipanti (attraverso uno schema tarato in faseuno)
  • orientamento e sviluppo professionale (anche a coloro che si avvicinano a questo ruolo)
  • promozione dei profili più adatti presso gli amministratori locali (possibilità di disporre di profili con una storia)

Oltre a prendere in esame i dg e le figure di vertice si sono inclusi nella ricerca anche quei dirigenti che hanno la prospettiva di ricoprire un ruolo di vertice in futuro negli enti locali.

Il progetto si articola in attività di valutazione e di intervento, le prime riguardano i profili professionali, con le seconde si intende la restituzione individuale dei risultati con un elaborazione personale. Occorre porre l’attenzione sull’orientamento e il supporto della crescita dei partecipanti con la formazione sia specialistica che sottoforma di consulenza di carriera personalizzata. Doppia valenza, feedback restituito ai partecipanti e un utile riferimento fornito agli amministratori nella scelta delle figure di vertice.

E’ un processo dinamico procedendo con una prima fase di analisi seguito da un aggiornamento periodico su base triennale per verificare i cambiamenti ed aggiornarsi. Altro aspetto riguarda la rete di relazioni che nelle prima fase sono state una delle tematiche chiave, la capacità di fare networking.

Sergio Sangiorgi Psicologo del lavoro ed Esperto di Valutazione - Università di Bologna Vedi atti
Collevecchio
Play makers: i nuovi registi nella PA

Play maker è un termine ripreso dal giuoco del basket dove il play ha un ruolo di regia, questo ruolo nella pubblica amministrazione italiana manca a tutti i livelli ed oggi questa figura è diventata indispensabile per il processo di riforma e innovazione. Sono stati fatti tre esempi di esperienze fatte dallo stesso relatore riguardanti: la regione Veneto,  il Ministero Dei Trasporti, e il Comune di Pescara.

Nella Regione Veneto era stato elaborato un regolamento organizzativo estremamente interessante, era stato creato un direttorio ancora esistente, cioè una segreteria generale della programmazione collegiale costituita da esperti di diversi settori alla presenza di una segretario generale della programmazione, e 4 segretari generali di area. Queste 5 persone avevano un potere gerarchico nei confronti della dirigenza e fungevano da organo di raccordo tra la giunta regionale e la struttura amministrativa. Si aveva una struttura di forte coordinamento, molto specialistica formata da esperti nominati a tempo determinato in base al loro curricula.

Al Ministero dei Trasporti, dove Collevecchio fu direttore generale della programmazione organizzazione e coordinamento, ma la struttura era molto chiusa. La posizione dei dg nei ministeri è organizzata in compartimenti stagni, manca un vertice ed anche lì dove è stato creato un segretario generale questo non ha un ruolo di coordinamento.

La vera esperienza di dg puro è stata svolta negli enti locali, è stato preso ad esempio il Comune di Pescara dove hanno giocato degli elementi favorevoli: buon rapporto con il presidente e segretario, ottime professionalità, situazione privilegiata.

L’introduzione della figura di dg negli enti locali avvenuta con la legge Bassanini 2 nel 1997, risente di una formulazione insufficiente ed inadeguata, poiché si è cercato di ridefinire la figura del segretario comunale introducendo l’agenzia e staccandolo dal ministero, ed è stato nello stesso tempo introdotta la figura del dg in maniera però insufficiente perché collegata alla popolazione e al tetto dei 15.000 abitanti e all’incertezza delle funzioni, dall’altra è stato inserito l’elemento della discrezionalità della nomina, che l’andigel vede come un fatto positivo.

Il ruolo fondamentale del direttore generale e quello di raccordo tra le funzioni degli organi di governo e la funzione dei dirigenti, che sono i titolerai della gestione e che hanno autonomia amministrativa e rispondono dei risultati. Una nuova figura di dirigente che si avvicina molto al manager d’impresa che non al burocrate di vecchio stampo. Un dirigente che ha non soltanto una cultura giuridica ma anche una formazione ulteriore tipica del manager, in questa nuova configurazione di amministrazione riformata che agisce in termini di innovazione e cambiamento ha un senso parlare della figura del dg, che assume un ruolo di regia e coordinamento della dirigenza.. Il contesto però non è favorevole, spesso la discrezionalità della norma non è stata utilizzata in maniera opportuna: ci sono stati eccessi sulle retribuzioni, non si è mai superato il dualismo con il segretario generale, tipico equivoco all’interno degli enti locali. Sul piano normativo c’è confusione, addirittura la legge finanziaria 2010 parla di soppressione della figura  del dg, come una delle possibilità per ridurre la spesa, poi con il decreto della legge 92 si è messo il limite di 100mila ma  il problema resta ancora irrisolto.

La formazione in questo caso è quindi fondamentale, ma la occorre riconvertire una classe dirigenziale vecchia. La SSPA ha istituito il canale del corso-concorso per la selezione della dirigenza, ma dopo la selezione i giovani dirigenti si trovano catapultati in un contesto non favorevole. La formazione è comunque estremamente carente, non esiste o quasi una formazione decentrata. Questa iniziativa che richiede partecipazione da parte dei singoli e si configura come una delle poche esistenti che si muovo su un terreno molto realistico, è un modo per richiamare l’attenzione e vuol essere un punto di riferimento oggettivo.

Play maker è un termine ripreso dal giuoco del basket dove il play ha un ruolo di regia, questo ruolo nella pubblica amministrazione italiana manca a tutti i livelli ed oggi questa figura è diventata indispensabile per il processo di riforma e innovazione. Sono stati fatti tre esempi di esperienze fatte dallo stesso relatore riguardanti: la regione Veneto,  il Ministero Dei Trasporti, e il Comune di Pescara.

Nella Regione Veneto era stato elaborato un regolamento organizzativo estremamente interessante, era stato creato un direttorio ancora esistente, cioè una segreteria generale della programmazione collegiale costituita da esperti di diversi settori alla presenza di una segretario generale della programmazione, e 4 segretari generali di area. Queste 5 persone avevano un potere gerarchico nei confronti della dirigenza e fungevano da organo di raccordo tra la giunta regionale e la struttura amministrativa. Si aveva una struttura di forte coordinamento, molto specialistica formata da esperti nominati a tempo determinato in base al loro curricula.

Al Ministero dei Trasporti, dove Collevecchio fu direttore generale della programmazione organizzazione e coordinamento, ma la struttura era molto chiusa. La posizione dei dg nei ministeri è organizzata in compartimenti stagni, manca un vertice ed anche lì dove è stato creato un segretario generale questo non ha un ruolo di coordinamento.

La vera esperienza di dg puro è stata svolta negli enti locali, è stato preso ad esempio il Comune di Pescara dove hanno giocato degli elementi favorevoli: buon rapporto con il presidente e segretario, ottime professionalità, situazione privilegiata.

L’introduzione della figura di dg negli enti locali avvenuta con la legge Bassanini 2 nel 1997, risente di una formulazione insufficiente ed inadeguata, poiché si è cercato di ridefinire la figura del segretario comunale introducendo l’agenzia e staccandolo dal ministero, ed è stato nello stesso tempo introdotta la figura del dg in maniera però insufficiente perché collegata alla popolazione e al tetto dei 15.000 abitanti e all’incertezza delle funzioni, dall’altra è stato inserito l’elemento della discrezionalità della nomina, che l’Andigel vede come un fatto positivo.

Il ruolo fondamentale del direttore generale e quello di raccordo tra le funzioni degli organi di governo e la funzione dei dirigenti, che sono i titolerai della gestione e che hanno autonomia amministrativa e rispondono dei risultati. Una nuova figura di dirigente che si avvicina molto al manager d’impresa che non al burocrate di vecchio stampo. Un dirigente che ha non soltanto una cultura giuridica ma anche una formazione ulteriore tipica del manager, in questa nuova configurazione di amministrazione riformata che agisce in termini di innovazione e cambiamento ha un senso parlare della figura del dg, che assume un ruolo di regia e coordinamento della dirigenza.. Il contesto però non è favorevole, spesso la discrezionalità della norma non è stata utilizzata in maniera opportuna: ci sono stati eccessi sulle retribuzioni, non si è mai superato il dualismo con il segretario generale, tipico equivoco all’interno degli enti locali. Sul piano normativo c’è confusione, addirittura la legge finanziaria 2010 parla di soppressione della figura  del dg, come una delle possibilità per ridurre la spesa, poi con il decreto della legge 92 si è messo il limite di 100mila ma  il problema resta ancora irrisolto.

La formazione in questo caso è quindi fondamentale, ma la occorre riconvertire una classe dirigenziale vecchia. La SSPA ha istituito il canale del corso-concorso per la selezione della dirigenza, ma dopo la selezione i giovani dirigenti si trovano catapultati in un contesto non favorevole. La formazione è comunque estremamente carente, non esiste o quasi una formazione decentrata. Questa iniziativa che richiede partecipazione da parte dei singoli e si configura come una delle poche esistenti che si muovo su un terreno molto realistico, è un modo per richiamare l’attenzione e vuol essere un punto di riferimento oggettivo.

Mario Collevecchio Titolare dello Studio Collevecchio s.n.c. ed - ex Direttore Generale Provincia di Pescara Biografia Vedi atti

è professore a contratto della Scuola di Specializzazione in Studi Amministrativi (SPISA) dell’Alma Mater Studiorum di Bologna ed è uno dei maggiori esperti in management e in  strumenti di programmazione e di bilancio nella PA. Alla costante e proficua attività di studio e di docenza (è autore di 250 pubblicazioni e insegna nelle migliori Università e Scuole nazionali di PA), unisce le notevoli esperienze maturate in qualità di direttore generale della programmazione, organizzazione e coordinamento del Ministero dei trasporti e della navigazione, segretario generale della conferenza Stato-Regioni, alto dirigente delle Regioni Veneto e Abruzzo, direttore generale della Provincia di Pescara. Attualmente è titolare dello Studio Collevecchio s.n.c. di PA Consulting in Pescara.

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Atti di questo intervento

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